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知新:增加管理智慧 降低組織虛耗 2007.08.25
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組織的問題就是人的問題。人與人之間的思考與互動,造成了許多問題,也會虛耗公司的運作。

⊙李世珍(中山大學系統思考與組織學習研究室)

提到管理一詞,每個人想到的都不太一樣。從學院派的角度,也許有人會回答管理有四大功能:規劃、組織、領導、控制。而進行這四大功能的背後目的,就是能讓一群人能完成交付的任務,這樣的思維基本上也是建立在所謂現代科學的思想上,也就是假設透過管理或者說透過這四大功能,就能讓一群人完成交付的任務。事實上,我們知道這個說法有點異想天開,美國知名的社會工作者瑪麗‧佛萊特(Mary Parker Follett)提到:管理就是促使人員完成事情的一門藝術。即使你懂得如何運作四大功能,但人還是不一定會照你所想的在運作。這也難怪世人會稱管理真的是一門藝術。

「Management」在日本稱為「能率學」,是一門談論效「能」(effectiveness)與效「率」(efficiency)的學問。從這個角度來說,又可以讓我們有進一步的認識,原來管理在讓一群人完成交付的任務時,還得注意效能與效率的問題。所謂的效率,就是用最少的時間與資源,把事情做對(do the things right)。因此,人們傾向透過各項制度的建立,來做到「效率」,如精密的分工、建立標準作業程序、給與獎勵或懲罰…等等。而所謂的效能,就是做正確的事(do the right things),如釐清行動的目的、對象、與期望結果。這也就是管理大師彼得.杜拉克一直告誡人們的話:「你不要只是做事正確,還要做正確的事。」
經營企業的目的是賺錢?

杜拉克這樣簡單的管理哲學,一語道出經營管理工作的思維方法。我們可以利用杜拉克這樣簡單的管理哲學,思考一下經營企業的真正目的。以早餐店的經營為例,如果你問杜拉克經營好一家早餐店有什麼秘訣,杜拉克不會立刻回答你,而會反問你:「你開餐廳的目的什麼?」你說:「賺錢!」杜拉克會說:「你賺到了錢然後呢?」你說:「我會擴大早餐店的規模。」杜拉克繼續問你:「那擴大早餐店的規模是為了什麼?」你說:「可以提供好的服務給大眾。」杜拉克又要反問你:「所以賺錢不是你的最終目的?」

賺錢本來就不是,也不應是經營企業的最終目的,更不會是唯一的目的。賺就對經營企業很重要,但經營企業絕對不會是為了賺錢而存在的。這就像氧氣對人很重要,沒有氧氣人就無法存活,但是人絕對不是為了氧氣而活,人生還有重要的事。因此如果人們無法了解其中的道理,最後就會花費很大的功夫去處理一堆不重要的事。例如:花費功夫去從事行銷推廣的工作,拼了命在跟競爭對手拼價格等。最後,重要的事情沒做多少,不重要的事情做了一堆,企業的運作彷彿在空轉。

你的顧客要什麼?

經營管理的工作,首先一定要了解你的使命是什麼?公司或組織為何而存在?為誰而存在?也就是了解誰是你的顧客?並提供讓顧客「哇」!(Wow!)的產品或服務,或者是說「讓顧客難以拒絕的產品或服務。」公司或組織之所以成立,開始一定是有人看到了某項可以提供顧客的產品、服務或價值,接著成立公司或組織,並努力貢獻。我們可以看到,雖然近年來大型連鎖超商愈來愈多,但是傳統雜貨店形式依然存在。為什麼?因為,他還是可以滿足部分顧客的需求:方便、便宜、多樣、送貨到府等。

對於比較大的企業而言,公司一旦變大,人也變多,久而久之,新進的員工就愈難知道企業真正的使命與願景,如果經理人平時不花費功夫做好溝通,就會使認知的差異愈來愈大,最後衍生許多問題。如果經理人忙於公司的事情中,無法在內部做好溝通的工作,而後期的人員只好每天聽命行事,朝九晚五,上班後在等下班,下班後在等放假,日子一長,什麼理想、抱負全拋諸腦後。

後期人員對事情的解釋往往是:既然不知道努力究竟是為什麼,那就等主管交待事情的時候,再完成即可,其他都不用多問。而主管對事情也有所詮釋:真不曉得這些新新人類在想什麼,也不會主動積極點,難道他們看不出這件事情對公司有多麼重要嗎?

組織的虛耗

上述的事件,長期下來會使組織內部虛耗能量,不但花費力氣又不得效果,而這卻只是冰下一角。其他會造成組織內部虛耗的,是在動態性複雜結構中,對決策的偏誤。所謂動態性複雜的結構,是指系統中隱藏著回饋的力量,當人們無法認清系統中的力量時,系統的結構最後會抵消你所有的努力,愈用力推系統反彈的力量就愈大。

舉例而言,許多公司為了要節省成本,對於長期需要投資的人力、產能、訓練等的忽視,緊縮長期應投入項目,最後引爆一連串骨牌效應:長期人力短缺,老手紛紛離職,離職愈多人,就雇愈多人,人員不但補不齊,也造成經驗與技能的稀釋,進而使產品與服務失調,顧客抱怨,業務流失。另外,公司為了要節省成本,外包設計工作,減少內部設計人員,結果造成產品設計不良,內部設計人員花費更多時間進行修正,品管部門投入進行品質把關,引發生產部門的反彈,產品出錯,使得業務人員遭顧客抱怨,公司花費更多時間與精力,在尋找問題與解決。

動態性複雜的問題,就是相同的行動在長短期的結果不同。上述問題看以容易,但常常難以察覺。一開始為了要節省成本,降低或減少某一項目,但不知道該項目與其他項目的關連性,結果產生一連串的系統效應,最後,成本短期減少了,但長期卻是上升。

人的問題最難處理

組織的問題就是人的問題。人與人之間的思考與互動,造成了許多問題,也會虛耗公司的運作。在我們平常的生活中,透過學習會形成許許多多的觀念,觀念的建立有助於人們快速認識問題、處理問題。然而,在觀念的形成後,容易成為一種僵固的想法,或者簡化我們對事物的認識。新一代的管理大師彼得.聖吉,曾舉過一個經典的例子:一群美國人和日本人在進行商業談判,談判歷程耗時很長,會議結束後各自回到旅館,美國人回去後立即開香檳慶祝說:「談判成功,日本人同意了。」翌日,美國人帶著合約書來,跟日本人說:「夥伴!來吧!簽字吧!」日本人說:「簽什麼字?」美國人說:「簽合約啊!你們昨天不是同意了嗎?」日本人說:「我們哪有同意!」美國人說:「你們昨天明明就同意了,怎麼可以賴皮!」日本人說:「我們根本就沒有同意,你們怎麼那麼霸道!」正值雙方吵得不可開交,有一位日本人突然說話:「請問你們是根據什麼,說我們同意了?」美國人說:「你們昨天不就是一直點頭說agree、agree,同意、同意嗎?」日本人恍然大悟:「我們日本人點頭不一定是表示同意,我們的文化中,聽別人說話時點頭說:Hi,代表我們在聽,是一種尊重。」

在人與人的相處與互動中,常常是用自己的觀念與想法在解讀別人,甚至於會自動篩選過濾資訊,尋找有利自己資訊,並加以詮釋,得到自己想要的結果。例如:某公司為了要增進員工參與,提升向心力,改變過去的作法,大小事都透過會議與討論,而決策則透過會議討論產生「共識決」。結果,沒有經理人敢於承擔責任,大小事都向上承報,最後,每天都花很多的時間在開會、討論。結果,會議之外時間愈來愈少,成員開始感到疲憊與無趣。

經營需要管理智慧

公司空轉,組織虛耗,白做工,都不是大家所樂見。我們提出,如果要讓經營成效卓越,透過閱讀或分享,培養管理智慧,莫踏入前人的舊塵。而最簡單實踐管理智慧的原則,第一、保持一顆開放的心,破除自我定見;第二、凡事想好處也要想到壞處,想壞處也要思考好處;第三、做困難的抉擇(making hard choice):訓練自己走困難且根本的路。◇

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