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從匠才到將才的一線之隔 2010.03.01
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將與匠都是才

 戴士杰  副總經理

古人造字很有意思,匠與將(四聲)讀音相同,也都指的是有才之人。中國人怎麼看待「匠」與「將」?匠的本意,本是指木工,亦泛指工匠,後來則是指在某一方面造詣高深的人(如:匠心獨具)。另一方面,則衍生出「治理」(小爾雅)和「教導」(楚辭)的含意。

 
「將」字則是通「帥」字,功能是「主、率、統、領」四塊領域,亦即「主管」的概念,帶人與領導的功能,更加被強調。
 
若由我來定義「匠」,便是能夠持續改進,磨練技術,將自己的工作場域流程管理到順暢,並且能夠有系統的將知識複製下去的人。
 
而我對「將」的定義則是一種特殊的角色,一旦扮演了將才,要求與思維和「匠」是完全不同的,在過去的企業運作中,主管階層不見得主要任務是從事「主率統領」的工作(即使有,可能比例不高)。那麼「主率統領」的衡量標準究竟為何?其實就是往往杜拉克所談論到的效能(做對了什麼事)而非效率(把事做的多好)。
 
在現代企業中,無論是匠才還是將才,都是不可或缺的角色,這並非鄉愿之詞兩面討好,而是確實如此。問題在於,經營者怎麼判別兩種人才,放對位置加以重用;而個人也須了解,當自己扮演的角色不同時,要如何重新定位自己並加以發展。
 
What/Why決定格局
 
如果你有心成為一個「將才」,那麼該如何培養效能?杜拉克觀察被稱為高效能的人士,無論在脾氣和能力上,或是所做的事情和做事方法上,都南轅北轍。他們唯一的共通點是,有一套慣性作法,換句話說,效能是一種「習慣」,而且是十分適合自己特性的好習慣。那麼這樣的習慣如何培養?杜拉克所給的標準更高了:必須要經常的自我檢討,並且具備很強的覺察能力。
 
一個有覺察力的思考者,或者是我們所說的「將才」,他思考的焦點是「why happened」而非「what happened」。
 
舉例來說:如果您的辦公室冷氣機不夠冷的話,您會如何處理?我們通常會檢查冷氣機的溫控器溫度設定是否不夠低?或是壓縮機是否出了問題?濾網有沒有清潔等等…這個思考過程中,我們背後的「假設」其實是冷氣機有問題,也就是冷氣機到底「what happened」了,只要我們知道問題在哪,就可以解決。
 
但「將才」的思考法,則是會問為什麼冷氣會不冷「why happened」?可能整個環境中還有其他的因素造成這個結果:例如檢視室內門窗關了沒?室內空間是否太大,超過了冷氣機的負荷?或是房屋坐向不佳,易吸熱、難排熱?搞不好認為冷氣機不冷的人剛從北極回來,所以什麼溫度都嫌熱…換句話說,我們的假設可能是非常全面的,不會只將思考焦點放在冷氣機上,參與的每一個人、事、物都在其中起著一定的貢獻。
 
對匠才來說,幾乎所有的情境都在控制之中,他的經驗和專業可以處理所有的問題,只要知道「what happened」就可以有效率的解決。這當然是有效率而且低成本的思考模式,在簡單而且少變化的事情上這樣的能力值得肯定的。
 
一旦從「匠」走入「將」,擔負的責任就不同了:他面對的情況或許從來沒有前例可循,但必須做出正確的決定。此時,對why的探索,就是身為管理者必備的思考習慣,也就是:「問題不見得出在問題上」的思維。
 
「匠才」經常是用自己的經驗與信念質疑他人,而「將才」經常質疑自己的經驗與信念是否合於時宜。將匠之分,差在於怎麼想事情,不在別的。

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