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創造人才導向的企業文化:了解人,而非操控人

2011.04.12
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慎思TPD總監 戴士杰

人才是企業的命脈,但您是否是個夠格的「人才管理者」?本文將人才管理的基本功精闢的做了一番整理,我們建議您將這篇文章列印出來,透過文章中的測驗來自問自答,測試自己對人的了解程度。

當成本的節省已至極限,許多以技術與流程取得競爭優勢的企業都必須開始思考,如何將企業轉變成一個以人才競爭力為導向的組織。話是這麼說,怎麼做卻還是一個大問號。儘管求才網站如雨後春筍般不斷竄出,企業還是一樣煩惱聘不到人才,而找不到工作的求職者,還是為數眾多。

如果將問題定為成「找不到人才」,那麼就是被履歷網站的商業口號所愚弄了。真正的問題是一旦人才上門,企業是否有辦法準備好一個適合人才發展的環境。這就像是我們從花店買了一株美麗的花回來種,沒幾天卻夭折了,我們通常都會責怪花店老闆提供的花不健康,但很少想到是我們自己的栽種方法有問題。

「高難度」的策略人資管理

國際知名的投資顧問公司班恩(Bain & Company)的董事法爾克斯與菲力浦貝可曾經將成功企業的策略整理出五大類,一般來說成功的企業不一定是堅守其中一種策略,可能混合一到兩種,也可能全部做到,但一定有其中一種策略發揮的淋漓盡致,不妨先自我診斷一下自己所屬的企業風格(在方格內打勾):

□ 策略領航:是一種把重心放在未來的領導方式,主管大部分時間用來進行長程的策略規劃,策略布局,思考如何讓企業成為市場領導者,而將瑣事交付給下屬處理。例如戴爾電腦、雀巢等等國際競爭層級的企業均屬之。
□ 專業管理:這一型的企業主管不會隨意多角化,在這樣的企業中專業知識掛帥,他們致力於將自己的核心發揮到極限,即使衍生出其他的子產業也與他們的主業有十分密切的關係,許多的鋼鐵、製藥業多半屬於此種策略。
□ 框式管理:先建立一套標準的價值、流程、規章結構,然後要求所有的員工都依照這套標準去執行。當然所有的企業都有這些架構,但這樣的企業會花更多的時間去修改、維護、執行這套標準,並以這套標準進行控制。許多銀行業或消費性電子產業均屬於這樣的領導策略模式。
□ 變革型管理:一些企業會不斷思考哪些規範需要淘汰,哪些觀念需要顛覆,從作業方式、薪資制度甚至員工日常的互動文化都大膽進行淘汰改變。許多衰退老品牌重回市場龍頭的企業均採用這樣的領導模式。
□ 高難度人資管理:作者在談論此一領導類型時還特別加上了「高難度」三字,足見「難度」之高。上述幾型企業雖然也都需要人才,但通常「人才」可能只要幾名高層做出決策就夠了,聘來的人要不適應制度,要不就被制度淘汰。重視人資管理的企業其實各行各業都有,這樣的企業認知到人才是關鍵,主管多半需要具備「管人」的能力:他必須了解員工的優缺點、他必須了解每個人都有差異必須因才管理、他會關心是否有一套正確而精準的訓練計畫與考績制度,並且隨時注意員工之間的人際互動,明確的灌輸員工適當的價值觀與行為標準,協助員工發揮最大潛力並給與適當的獎賞(所以績效制度的問題,和人才管理是息息相關的)。

換句話說,「人才導向」的企業特色就是,員工對主管來說不能只是數字、一個可被替代的螺絲釘,甚至不是沒有生命的「人力」、「資源」,而是人才。

人才管理的基本功:滿足人的需求

您(不管您是人資主管還是經營者)的企業是否將高難度人才管理當做競爭策略?您只要問自己幾個問題就夠了:
□ 您是否相信每個人都是不一樣的?
□ 您是否相信有些事其實別人比自己更適合去做?即使他是你的部屬?
□ 您是覺得真正的公平是依據貢獻,而非齊頭式的平等?
□ 您是否相信員工之間的互動和員工的產出同樣重要?
□ 您是否覺得員工能表現出自己真實的想法、喜怒哀樂比表面的和諧更重要?

如果您的答案以上都是肯定的,表示一個以人為本的企業的確是您所追求的。接下來的問題就是如何落實。要落實這樣匯聚人才的企業,其實不只是薪資福利的水平而已,更重要的是滿足人不同層次的需求,從馬斯洛的需求階層來看,檢驗一下您的企業滿足了人才哪些需求?

□ 自我實現:是否從工作中得到成就感?這牽涉到主管能否依據部屬的個性正確的授權工作。一個主管把事情攬在身上的企業文化,只會造就越來越無法自我實現的部屬。
□ 自尊的需求:被正確的肯定和尊重,尊重不僅僅是表面的客氣或和諧而已,而是尊重人與人的差異性。
□ 被接納的需求:曾有研究指出,台灣員工離職的原因有時並非金錢福利等客觀條件,而是「人和」:受不了主管或部屬的個性,或覺得被排擠、排斥,自然無心於工作。
□ 安全的需求:不僅僅是身體的安全,還包括心理安全:能否自由的在此處表現自己的真性情?還是必須要壓抑自己的個性,扮演虛假的自己?
□ 生理的需求:食物、水、生活等等基本需求,對企業來說就是薪資和福利的滿意度,是最容易滿足的條件。

雖然需求階層已經是老掉牙的說法,但以筆者的顧問經驗來看,許多台灣的企業文化僅僅滿足生理需求(薪資條件),對於心理安全,甚至更高層的需求,就難以滿足,或是僅僅能滿足一部分人。原因就在於,大部分的管理者對人並不了解,他們無法了解每個人的需求是不同的,因此遇到企業中與眾不同的人才就難以管理,導致企業內的同質性越來越嚴重,缺乏差異。

了解人的差異是基本中的基本

事實上,了解人的工作並非無跡可循。我們來做個簡單的測驗,就可以知道自己對「人」的了解到底有多深。以下是一個人在工作職場上必須互相了解的項目,想像一個部屬(或上司、或客戶),思考看看自己了不了解這些點:

□ 他是如何接受資訊的,亦即你要講什麼樣的語言他才聽的懂?
□ 他是如何思考的,亦即他想事情的習慣如何?他是擅長推理,還是喜歡跳躍思考、胡思亂想?還是必須鉅細靡遺的收集情報才開始思考?
□ 他的學習風格有何差異?喜歡聽課?喜歡實作?喜歡聽故事?還是喜歡討論?(這影響到教育訓練如何安排,還有如何將新觀念傳遞給對方,不管是銷售或是說服上司。)
□ 對方講的語言和你有何差異?(言簡意賅?長篇大論?抽象概念?數據資料?還是經驗故事?)
□ 對方在討論時重視什麼?是規則?是事實?是理想?還是情感的交流?
□ 對方不喜歡聽到什麼?
□ 對方有什麼你難以招架的反應(情緒化、粗枝大葉、咄咄逼人、優柔寡斷)?你知不知道為何如此?如何應對?
□ 你知不知道你的部屬長處在哪裡?要放在什麼位置上?他的短處在哪裡?要怎麼避免?(除了責罵、容忍、說教這三種笨方法以外)

身為一個知識工作者為導向的企業,人才的問題比任何企業都要致命。因此我們花了相當多力氣找出上述問題的答案。

我們結合了國外對人類行為觀察長達三十多年的質性研究(一門叫做Human Dynamics的學問),以及人類神經系統(扮演資訊的傳遞與處理角色)、賀爾蒙對行為、思考與反應的影響等等,終於累積出一套能夠精準了解人的資訊,也就是「思路動力學」(Thinking Process Dynamics,簡稱TPD)。

我們有一個重要的客戶,他們長期購買坊間的一些知名溝通課程,但發現一件執行上的困難:這些手法與概念似乎一開始有效,但用多了反而很不自然,久而久之變成一種被員工拿來揶揄的次文化:「啊,你又用某某招數來對付我了。」「來來來,快點用我們上課教的來對付老闆。」乍看之下好像是有「內化」學習,但事實上只是一種嘲諷和取笑知識而已,適得其反。

另一個問題則是不知道什麼時候(什麼對象、什麼情境下)該使用什麼手法,因為坊間許多手法僅強調How(如何),彷彿學會一招必殺技就可以行走江湖無阻,而不知道背後的原理(Why)。

TPD的價值在於,它只是幫助每個人更真誠的認識彼此,所以學會了反而很輕鬆,因為大家不再需要扮演不適合自己的假象(當然不是那麼赤裸裸的把人看光光,或是玄之又玄的讀心術,而是讓職場上許多的互動變得更能尊重彼此)。

一名重要客戶的高階主管很精準的替TPD這門知識下了的定義,他覺得只要是必須費心對待的「自己人」,不管是上司、部屬、長期的重要客戶,你都必須去了解他們的思考與溝通差異,所以他們將TPD定位成「進階的溝通領導課程」,能夠將過去的所學透過TPD做一個統整,不僅僅是懂得溝通互動的手法,更重要的是知道為什麼要這樣做,更懂得拿捏並且適當的對待他人。

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