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如何建立學習型組織:從人與人的互動著手(上) 2008.07.21
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總顧問 陳加屏 博士

學習型組織的挑戰在落實

學習型組織,一種能夠持續拓展其能力、創造其想要的組織。在上個世紀九十年代,由彼得聖吉(Peter Senge)首先提出了以五種修練(系統思考、自我超越、共享願景、心智模式、團隊學習)來建立學習型組織的主張。當時許多企業深受鼓舞,紛紛備齊人手,擘畫轉型。但是對於學習型組織到底長得像甚麼?如何落實?卻茫無頭緒。雖然人手一本聖吉的著作,可是卻各有見解、莫衷一是。唯一的共識是「學習」是不可或缺的競爭利器,畢竟「學習」總是件好事。至於如何落實,沒人有確切的答案,包括聖吉自己。

 

知識管理落實易但有限,仍無法代替學習型組織

由於學習型組織落實的途徑過於模糊,看起來難度不小,企業轉而擁抱方法及步驟明確的知識管理。經過了幾年的努力,知識管理的制度與系統漸成為管理標準配備的此時,人們卻恍然大悟,縱使用盡力氣將知識明顯化、檔案化,但總留下一塊始終難以用言語文字明白表述、而且難以跟擁有者分離的部分,可它卻是能否行動的關鍵。譬如,如何騎腳踏車,能明白說出來的,都無助於腳踏車的騎行。而更關鍵的是,造就企業獨特競爭優勢的知識不僅無法脫離人而獨存,更且鑲嵌在組織中,無法脫離組織而獨存。譬如,聯電與台積電間的競爭,人才的挖角與跳槽幾乎完全無助於競爭優勢的逆轉。這樣的體認,讓企業界重新認識到,激勵人們學習遠勝過管理死知識,而實戰中的集體練兵遠勝過課堂中的個人學習。與此同時,經營環境的快速變化,譬如,全球化、網路化、環境惡化、資源耗竭、年輕世代工作者進入職場引發的管理難題、以及金磚四國甚至八國的崛起,均令經營者憂心不已。遂使得學習型組織這帖老藥方似乎又重新獲得經營者的青睞。不過,原先的疑問依舊存在,到底甚麼是學習型組織?如何落實?如果這些疑問始終無法獲得平易近人的解決之道,學習型組織恐怕將永遠與烏托邦畫上等號。

 

對學習型組織的誤解來自錯誤的類比

要搞清楚上述疑問之前,首先要思索問題背後的問題,為何發出如此疑問?其一是,人們喜好能夠放諸四海皆準的萬靈丹,並且重視有形勝過無形,是造成吾人始終無法由錯誤提問中脫困的主因。一樣米養百樣人,同樣的,也難有兩個組織生得一模一樣。組織生得不同,適合而有效的型態當然也不同。因此所謂的學習型組織乃是內含組織學習能力的組織,並無某種特定的組織型態外觀,它不像扁平式組織或矩陣式組織等,在組織結構上有具體而明顯的特徵。有人拿功夫來比喻頗為傳神,學習型組織如同內功,並沒有一套有形的武功招式。

 

再來,人們常以類比的方式,以個人學習來類推組織學習,常令學習型組織的落實中充滿著由個人學習類比來的陷阱,進而越走越遠、越落實越迷糊。畢竟個人與組織本質就是不同,人乃是生物體,組織雖然由人構成,但它畢竟不是生物體,而是社會體。生物體的學習與社會體的學習當然不同。社會體中除了個人之外,還包含著人與人的互動。因此若互動品質不佳,三個諸葛亮反而不如一個臭皮匠。所以每個成員都學習合起來也不等於組織學習。其次,在校上課是多數人共通的學習經驗,故以為組織學習就是全員一起上課也是常見的誤解。雖然落實組織學習的過程中偶而需要全員一起上課,但那只是手段,並非本質。質言之,透過個人學習的類推只會讓我們越加弄不清楚組織學習的面貌,反而產生深奧難行的感覺,唯有從組織的角度出發才能透徹瞭解組織學習。就像我們拿棉花來比喻雲朵,雖然兩者看起來都是純白而柔軟,但兩者終究不同。

 

「組織實務」的持續學習與改變就是學習型組織

就一家企業而言,光有願景藍圖,但是無法被「做(doing)」出來,一切都是空想空談。組織的「做(doing)」匯聚每一個成員每一天的「做(doing)」,成為朝向願景的一致行動,稱之為「組織實務(organizational practice)」。一般而言,組織實務一向都是最難改變的。因此要看一家企業的組織學習能力如何,就看它的組織實務是否能夠透過組織學習而改變。當最難的部分都可以做到了,何況其它。反之,以最難改變的組織實務做為組織學習的具體標的,才是建構學習型組織的高槓桿切入點。一旦組織實務能夠持續順暢的改變,就能夠「持續拓展其能力、創造其想要的」,成為真正的學習型組織。

 

事實上,人們各自貢獻所長、分工合作、截長補短、一起做工作本是人類建立組織的目的。但是隨著制度化、自動化、e化、流程化等,這類去個人化、去技能化的管理方法的風行,人們漸漸以為只要依照明訂的規章及程序行事即可,忽略了將事情做出來的「實務」仍舊是這一切管理方法背後最關鍵的部分。即使套用相同的管理制度,但是缺乏相同的實務技能,仍舊無法將成果複製。譬如,日本豐田汽車公司到美國設廠,完全套用日本豐田式的全面品管制度,可是生產出的汽車品質就是差那麼一點。過去的解釋是文化的差異,現在漸漸發現是實務技能的差異,在豐田車廠工作的美國汽車工人學會的是先前美國汽車廠的實務技能,但是卻缺乏在豐田式生產制度下有效執行的實務技能,因此即使管理制度一樣,但成果就是不同。

 

全錄的帕洛奧圖研究中心(Xerox Palo Alto Research Center)是重新發現實務重要性的發源地。其中一位人類學家歐爾(Julian Orr)曾經非常仔細的研究影印機維修客服工程師的工作實務。在全錄維修工作有說明詳盡的維修手冊可參考,照說客服工程師依手冊指示進行應可達成任務,不會太複雜才對。但是歐爾跟隨客服工程師貼身觀察,卻發現到鮮為人知的一面。由於每一台影印機所放置的場所不同、使用者的操作習慣不同、以及使用頻率的差別,使得每一台機器可能的故障情況差異極大。客服工程師對於機器的了解,就像牧羊人對於自己羊群的了解。維修手冊只有一般故障排除法,不同機器的特殊故障只有長期負責客服維修的工程師知道。因此維修時,手冊幾乎毫無用武之地,只有透過經驗法則,隨機應變。旁觀者只看到工程師東敲敲西弄弄,看似毫無章法程序,但卻能有效修復。當他們碰到無法修復的故障時,透過吃早餐解決。雖然每一位客服工程師負責的區域不同,沒必要互動,但是他們卻會共進早餐,一面吃飯,一面玩牌,一面閒聊。透過閒聊,說故事,分享修理機器的心得或問題,彼此顧問與學習。而這種由相同實務工作者組成的非正式群體,隨後被更進一步發展成「實務社群(Community of Practice)」的概念與管理方法。

 

不過並非所有的問題都能在早餐桌上解決。某一天,一位客服工程師用盡所有方法都無法征服一台新裝的影印機。在束手無策時,請來技術專員幫忙,就看到兩人,輪番上陣,試用各自經驗中的參考案例與知識,一遍又一遍。其間不斷的交互資訊,綜合匯整,逐步創造出一套有效的新方法。而像這樣的兩人合作共舞就是實務知識的創造歷程。 

 

歸納而言,歐爾對實務的觀察,顯示了實務技能的學習與創新與所執行的任務分不開,也與實務社群分不開,這就是實務的特性。換言之,任務依於組織,因此實務也依於組織而各不相同,即使處在相同的產業亦然。因為總有其獨特之處,是其他組織所無的。

 

組織實務的構成

組織實務是由許多功能各異的次實務融合搭配而成。由於組織多半以功能專長分工設職,因此次實務通常都位於部門之中,屬於部門的專長,譬如,行銷、生產、業務、研發等。而各個次實務又是由更小範圍的次次實務融合搭配而成,譬如,生產實務,其中還包括有組裝、運籌、工程、物料規劃…等等。這些次次實務歸屬於科室或是小組等部門下轄的單位。如此可以一直向下分解到個人擁有的實務技能。當然從理解的層面而言,一路的分析拆解,有助於釐清其中的項目與關連,但是就執行層面而言,從最小範圍的實務技能到整個組織的實務,其中的關鍵是融合而非分解。

為了方便說明,在此將組織實務拆解成「實務技能」與「融合搭配」兩部分。對於前者,我們可以輕易辨識。事實上,企管領域一直以來著重的對象就是這些。但是對於後者,我們卻很難發現其具體樣貌,可是它卻是組織實務的隱形核心。以台灣知名的麵食泰斗鼎泰豐為例,數十年來雖然有許多師傅習得一身手藝,帶走了製作麵食的實務,自行開業,但是並無法將其整個組織實務完全複製,因此在麵食界仍難有望其項背者。拆解鼎泰豐的組織實務,可以看到許多次實務,譬如,製作麵食的實務、服務的實務、人員管理的實務等。個別來看,這些次實務雖然功力深厚,但並非難以複製,然而整個融合搭配之後卻形成了難以超越的競爭優勢。

 

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