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如何建立學習型組織:從人與人的互動著手(中) 2008.08.28
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慎思群創力 總顧問 陳加屏博士

 

融合搭配乃是組織實務的隱形關鍵

融合搭配可以形成競爭對手難以跨越的鴻溝,但是同時也是組織自身變革阻力的根源。我們常可發現企業透過購併或是合資移植進一些新實務技能,然而這些局部的增益,往往無法改變整體的組織實務,反倒是被迫捨棄,或甚至拖累整個公司。原因就在於這些次實務的融合搭配就像兩人三腳競賽,必須具有高度的默契、整體的協調,任何一者太慢或太快都有害無益。

 

耐格等人(Nag et al., 2007),最近一項嚴謹的個案研究恰可佐證上述觀察。他們探究的個案公司位於美國,從1940年成立之後一直以電子技術的研發揚名於世。初創立時,本是電子大公司下轄的研發單位。隨著產業的發展,以及公司的購併與合資,幾經更迭,在80年代末期成為一家控股集團下的部門,在五年育成期的孵育之後,獨立成為一家自負盈虧的公司。由於該組織一向以技術見長,但是業務與行銷能力嚴重不足。全組織上下也都知道要存活必須移植市場實務技能。於是總裁從外找來了創投好手,參與公司各個研發專案,希望透過創投專家的參與可以移植市場經驗,開發出創投基金青睞的技術。但是這些創投專家對於技術細節一竅不通,在技術至上的氛圍下,備受輕視;更重要的是不知道如何將自己所長的市場實務與科學家的研發實務融合搭配,因此離職率始終偏高。不過,90年代中後期,科技創投基金充沛,讓他們以為創投資金的挹注就表示轉型成功了。誰知,2000年代初期,高科技股泡沫化,連帶也使得創投資金迅速退潮。沒了創投資金,必須直接面對市場,才發現他們所研發的技術距離商業化還有一段距離。此時,公司管理高層決定更徹底的市場導向化。將創投專家組織起來成立獨立的創投管理群,賦予極大權限,可以審核研發專案。也讓他們制定並且強力推動正規化的市場分析程序,要求每一研發專案都必須提出市場潛能的證據方得以開發。然而強制的規定並無法改變科學家個人的研發實務。但為了符合新規定,於是專案經理「上有政策,下有對策」,譬如,以技術來找可能需要的市場,副作用是導致目標市場過度分歧,公司資源難以整合;以公司過去的顯赫招牌而非客戶的需求去推銷技術等等。這整套變革方案的推動,以為可以將市場實務融合入組織實務,但卻產生反效果。在科學家個人實務上,不僅無法將市場實務融入,反而干擾既有研發實務,讓他們轉向開發只觸及商業皮毛卻以捨棄技術大突破為代價的研究,導致兩頭皆空。而在組織層次,過去是技術掛帥,現在是市場掛帥,不見兩種實務的融合搭配,只見權力的轉移,兩方的關係更見緊張,最後終以失敗告終。

 

故論及組織學習,顯然地,著重點不能僅在個別實務技能上,還需要在融合搭配上調整,否則光有新的實務技能,但沒有好的融合搭配,最終組織整體的實務依然不會改變。就目前企業界而言,不缺個別新實務技能的學習與關注,但卻極端缺乏對於融合搭配的注意。這或許也就是為何企業雖然非常努力的投注資源在引入新技能、新知識上,但是績效卻不見顯著提昇的根本原因吧。

 

融合搭配由成員的互動決定

何謂融合搭配?不要把它想成另一種實務,它不存在相對具體而獨立的形體。具象來看,它就藏身在組織成員日復一日的互動中。由於實務技能無法脫離擁有者而獨存,因此實務的融合搭配也無法脫離人與人的互動而獨存,故融合搭配可說是人與人互動的產出。

 

成員互動類型一:任務分工

至於在組織中有哪些人與人的互動類型與實務的融合搭配息息相關?首先,最直接的是任務分工所形成的互動關係,有部門與部門間的互動、部門中科室與科室的、科室中成員與成員的,當然也有跨組織的產業上下游互動關係。越複雜的任務,分工之後所形成的互動網越是複雜。較簡單的是上下游的關係,像是一條輸送帶一樣;複雜的則包括平行的分岔、甚至循環回饋,像是魚網般。在企業中常用來使任務分工合作順暢的實際做法,不外乎,透過目標設定、流程、制度、運作慣例、面對面協調、上層調配等。但是複雜的任務分工網,任務與任務之間的銜接搭配常需同時顧及時間、空間、以及數量等因素,也就是要及時、到位、恰如其分,非常不容易。譬如,有家公司業務時好時壞,原因不在業務部門不努力,而是業務部門太努力,造成生產部門訂單滿載,導致交期延遲或是品質疏忽,致使客戶心生不滿,下回轉單到別家公司,使得大好之後跟著大壞。這個時候,若經營者無法由整體來調配,反而只知強化業務部門業務技巧,則問題難以根治。質言之,面對複雜的分工網,若無法由系統的整體角度來照看,常常越處理越糟。針對這一部份因任務分工而起的複雜互動,可以有效的處理方法有『系統動力學』與『限制理論』,前者專長於處理動態回饋的互動關係,後者專長於處理互動關係網中的瓶頸與隨機擾動。

 

成員互動類型二:人際互動

第二是,人際互動,這是任務分工互動背後一定存在的互動關係,包括同事間平行的互動關係、以及上司部屬間上下的互動關係。當然像維基百科式的虛擬組織,由無數網友依專長專業各自分工撰寫百科條目,其中確實不存在人際互動,不過,在實體組織工作的員工或多或少總有一些人際互動,而且互動的深度與頻率有時遠超過家人。人際互動在多數的情況下,大家均能夠相處愉快、相安無事,但是當面臨困窘或是難堪的情境時,也就是有丟面子風險的時刻,譬如,追究問題的責任與失敗原因檢討時;經理人準備糾正績效不佳的部屬時;或是績效評估與給予負面回饋時;或是經理人認為上司對策不可行,意欲加以勸阻時。這些時刻,互動中牽涉到的不僅是資訊的溝通,而且涉及到我們如何詮釋資訊、如何建構真相、以及情緒的牽絆、甚至自我認同的夾纏。這些時刻,往往也是影響人際互動品質最關鍵的時刻,若處理不當,將造成彼此的猜疑、或是相互的怨恨,或是虛偽鄉愿,均將大大干擾組織實務的融合搭配。如何有效的提昇人際互動品質?有兩項盲點必須察覺:行動盲點與互動盲點。這兩項盲點同時作用障蔽人們的心智,使得任一方均自認為自己有理,對方無理;自己的動機良善,而對方的動機邪惡。然而擔心失面子,或是擔心負面情緒孳生,常隱忍不說破。於是在相互揣測而難以真誠攤開來求證之下,雙方均更增強了自己的原始看法。結果就是相互的卡住了,而且越卡越緊,直到難以隱忍,惡言相向為止。針對行動盲點可用『心智模式修練』來增強察覺,針對互動盲點可用『系統智商』來對治。

 

 
 
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