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好文導讀:您的企業是學習型組織嗎?(上) 2008.11.05
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慎思群創力 經理 戴士杰

 

學習型組織議題再現HBR(哈佛商業評論)!如果你認為LO已經不是新觀念的話,最好花點時間瞭解它的內涵。

 

今年三月的哈佛商業評論中文版默默出現了一篇「成為一間會學習的公司」的文章,但其實仔細閱讀你會發現,這其實討論的明明就是「衡量企業是否是學習型組織」的重大研究成果。過去看不見也摸不著的學習型組織,現在卻可以具體的評量,是所有學習型組織的實踐者都要放鞭炮慶祝的振奮消息,但並未引起實踐者們的多加著墨與討論,煞是可惜。當然,這篇文章有其限制之處,也有其忽略未測量的地方(如系統思考和model II的部份),但比起完全不測量,多少是一個進步的開始。

 

隨著景氣越來越壞,企業經營越來越考驗體質好壞,過去大玩金融和投資遊戲的泡沫致富法又受到挑戰,有遠見的企業與經理人都紛紛開始思考如何趁此業績成長緩慢的時機,好好備齊人才實力,迎接下一波的景氣循環。

 

企業如何變得「粗勇」(robust),能夠在逆境中經營順利,一直是學習型組織關心的焦點,這也說明了為什麼景氣越差,學習型組織受到的關注也就越多。今年HBR三月份由David Garvin Amy Edmondson Francesca Gino合寫的一篇好文中,就再次將學習型組織做一個簡單的說明,並且提出該如何檢驗自己公司是否已經成為學習型組織的方式,以下,我們就針對這篇文章做一個深入淺出的說明。

 

「學習型組織」被誤解非常久了。在台灣,由於書本的暢銷和政府的推廣,一時冒出了許多輔導機構與顧問,但由於沒有深入瞭解所有輔導手法背後的理論,也導致企業的領導人和管理者誤解了學習型組織到底在做什麼、怎麼做。

 

先不要往下看,先找一張白紙寫下你對學習型組織的理解。然後比對看看你對學習型組織瞭解的到底有多少。

 

 

 

 

以上是一般人,甚至說對學習型組織有些瞭解的人會說出的答案。可惜的是,一般人對學習型組織僅止於「有在學習的組織」,就是有願景、正確的激勵員工還有提供一大堆的訓練的企業。

「這個我們辦到了,所以應該算是學習型組織。」可惜的是,這樣的認知不只是對「學習型組織」不了解而已,對一個面臨激烈變化和挑戰的企業來說,這是非常危險的。

 

我們先回到為什麼要提出學習型組織的概念:組織一旦面對科技、環境、顧客需求變遷的問題就需要學習和改變,但還不止如此。因為個人學習事實上不等於組織學習,我們常聽人抱怨說「公司都搞不清狀況」,這就是因為我們個人學習了,而企業組織卻因為重重的條件和結構設計導致企業沒辦法反思和學習。因此,聖吉這才提出企業必須轉變成「學習型組織」,才能讓組織學習在企業中發生。

 

這並非是新概念,在九零年代聖吉就讓這樣的想法為之風行。當時有無數的刊物、工作坊、網站,似乎大家都在探索這樣的議題。

 

聖吉談論的學習型組織鼓吹企業中的員工需要對創造、學習和知識的傳佈等等的技能非常精熟,企業中的人們必須建立討論的容器(按:意指可以討論不能討論的事情,能夠承受衝突的環境),鼓勵凡事進行公開的討論,成員要擁有整體而且具備動態系統觀的思考能力,這樣的組織才有能力處理無法預測而且比他們的競爭者行動更加快速。

 

 

 

這些字眼的背後的含意很深,和字面的意義完全不同。像是:深度匯談不只是舉辦讀書會聊天而已,而是讓團隊中的成員有辦法反思自己的心智模式。今天你做出了一個反應、一個決策,背後的理由是什麼?你有沒有辦法說出這些理由,並且邀請其它的團隊伙伴一同來檢驗這些假設和理由成不成立?或是還有沒有別的可能。系統思考不是魚骨圖、不是創意思考、也不是「系統性思考法」,QBQ也只是掌握到其中一點點的精神。系統思考是掌握「結構」的思考法,掌握「動態」的思考法,絕對不是翻一翻書就瞭解,而是需要訓練的專門能力。

 學習型組織的理念雖然發展了將近二十年,但至今也尚未完全落實在企業中。David等人認為這是因為有三點原因阻礙了學習型組織的實踐:

1.首先,許多早期對學習型組織的討論都聚焦在美好的願景上,而對難以改變的舊典範甚少討論。聖吉強調「見林」的重要性,因為這是大多數人都比較熟悉「見樹」的重要性,但這樣卻導致學習型組織難以落實,管理者很難瞭解要採取哪些步驟才能落實學習型組織。(按:關於這個困境陳加屏教授已經提出了他的看法,也是慎思的輔導經驗,不妨參考看看)。

 

2.其次,會買單學習型組織的多半是CEO和高階主管,但真正執行與落實卻可能是部門主管或line manager。他們無論如何努力的去推廣都很難將觀念推展到整個組織上去。(按:但在台灣反而這個問題比較小,因為中小企業的規模反而更有機會讓整個組織都採用這樣的觀念)。

 

3.缺乏評估的工具。由於學習型組織是個剛起步的理論方法工具,很可能從未與其它導入學習型組織的企業比較過成效,很可能顧問單方面的宣稱一些零星的成效就是導入成功,但並未促成真正的組織變革。要解決這樣的問題,就必須透過平台去產生交流與互相瞭解,慎思年底所舉辦的LO研討會,就是為了改善這個問題,讓台灣實務上在推動的LO社群能夠有機會見面並且互相切磋。

 

David Garvin的這篇文章中,他致力於開發一套可以衡量學習型組織落時程度的量表,並且提供可以參考的標竿資訊,不管是部門、團隊、或專案,甚至一個Business Group都可以透過這個量表,產生一些反思與體檢的工作。至於到底該如何衡量,衡量些什麼?請期待我們下次的詳盡介紹。

 

 

 

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