最近「人才」問題，成為台灣熱門的討論話題，有人說，台灣沒人才，或是人才沒有發揮的舞台，前景十分堪慮。
那麼，人才沒有舞台，是因為台灣不景氣，沒有工作機會所導致的嗎？
過去我們常說，台灣工作機會少。的確，在2008年，台灣的求供比僅有0.8（即一個人擁有不到一個工作機會）。
但台灣現在的求供比是多少呢？1.79。換言之，每個人有將近2個工作機會，應該是只要有心，人人有工作。
那麼，是台灣人才不足嗎？
不巧的是，台灣失業比率最高的族群，正是大學以上學歷的求職者，甚至比平均失業率還要高上2.8倍。
工作機會很多，高學歷勞動力也很充沛，那為什麼還說台灣沒人才？
我認為，是台灣教育製造出的人才太過均質，忽略了差異化的培養。台灣人總是一窩蜂的念熱門科系，從選校要選台成清交，到選系要選電機、法律，到前陣子的資訊、現在的牙醫等等，不管自己適不適合，好像只要能塞進門檻，未來就有保障。
不過，教育乃百年大計，被兩次教改這樣折騰下來，每一次的檢討改革，都可能要在十年二十年後才顯現出效果，緩不濟急。
因此我認為，企業在發掘人才這一點上，還是比較具備施力點的，故我們應該花時間思考一下，企業如何讓不是人才的變成人才，或是挑到未來可能是人才的人，加以培育。
人才差異化的關鍵
早在大家還停留在「人力資源」的觀念時，我們就察覺到「人才」管理才是關鍵問題，把人力譬喻做資源，其實暗示它具備了替代性，而且似乎是越多，產出就會越好。
但「人才」不是這樣的概念。
「人才」是很難被替代的，他在自己擅長的領域，可以做到95分，甚至100分，而不是僅僅追求「表現及格」、任何人都能取而代之。
所以為什麼華爾街會有所謂「打不死的肥貓」（不是指台灣那些靠政治關係肥貓）？無它，因為他是個「人才」，此處不留爺，自有留爺處，企業當然要拼老命的挽留這些高手。
那麼，人才和非人才到底有什麼差異呢？簡單的說，就是「認識自己」的程度差異。
蘇格拉底一直強調人要認識自己，管理大師彼得杜拉克也說，無論你是不是菁英，你都要學會「自我管理」；也就是了解自己的做事方法與學習風格。
近年來，「天賦」之說也甚為風行，從蓋洛普的「發現我的天才」，到羅賓森的「讓天賦自由」，甚至十二年國教的中心思想，都一再印證，「認識自己」是在這個時代生存的必經過程。
那麼，到底要怎麼做，才算是夠認識自己？畢竟這聽起來像是哲學問題，但牽涉到人生的發展，又不得不去面對它。
認識自己=認識自己的潛意識
認識自己有難有易。容易的部份，就是你自己看的見的、可掌控的自己，這個我們叫做「意識層」的自己。
但與成為人才有關的，很大一部分是自己看不到的，無法察覺、也無法掌控的自己，也就是「潛意識」的自己。
幾乎所有談論「天賦」的書籍（假設人真的有天賦這樣東西），他們描述人發揮天賦的狀態，都和「潛意識」的描述是一模一樣的：不費力、不必多想、學習很快、很自然的辦到別人認為很困難的事。
對企業來說，每一個職務如果都是由這些「做起來不費力，而且輕易就能表現卓越」的人來擔任，可想而知會有多麼傑出的表現了。
可是，企業有可能花時間幫助每個職員「認識自己」嗎？一個人一輩子認識一個自己，都不容易了，何況那麼多的員工需要處理？
所以，我們定義出企業應該幫員工鑑定的兩個潛意識面向，只要掌握這兩個面向，人才便能發揮天賦，而企業也能正確擺放人才，更好的發揮戰力。
動機決定職場成就
最早提出「職能」（或譯勝任力）的哈佛大學教授麥克里蘭（David McClelland），對當時以智商判定人的高下頗不認同，便試圖透過研究推翻所謂「高智商，高成就」的說法。
沒想到不但推翻了，還意外發現人的「潛意識動機」（又稱內隱動機），才是決定一個人成就高下的關鍵。
有「內隱動機」，自然有「外顯動機」。外顯動機很容易被激發，但一下子就消滅了。例如，你去聽了五月天的演唱會，回家就想打鼓彈吉他，結果熱度一過，你就放棄了。
內隱動機則是一旦被引發了，很自然就會持續下去的。例如，有些人寫程式寫到欲罷不能、有些人每天跑步不用靠堅持、只因為他覺得跑起來「很爽」。
每一個職務「關鍵職能」背後都對應一些動機，例如，「建立人脈」這項職能背後隱藏的，就是喜歡與人結交朋友的「結盟動機」。
要判斷這個人能不能在這份工作上發光發熱，端看這個人在「關鍵職能」的動機上是否強烈。如果一致，只要稍加培養，就能出類拔萃；如果不一致，那就真的是來混口飯吃的。
「動機」強烈的人還有一個特色，就是相關的訓練和學習上手很快，興趣也高。如果人資部門針對動機強的員工開課，學習成效絕對是高的不得了。
思路類型影響如何完成工作
光知道動機還不夠。你還需要進一步了解員工的「思路」，也就是思考的方式、路徑。「思路」在職能的模型中，就是屬於「Trait」（特質）的一種。
本站的文章經常會分「心」、「腹」、「腦」等類型撰寫，就是寫給不同「特質」的人所看的。
如果企業經營者是一座花園的主人，那麼「動機」就像是種子的好壞，而「思路」則是種子的品種類別。
了解「思路」差異，經營者才知道如何設計花園的環境，選擇正確的土壤，以及澆水施肥的方式。
再白話一點說，就是「正確對待人才」的方法。
例如「心」型人適合透過討論、腦力激盪、創意思考的方式來產出結果，而「腹」的人適合大量的閱讀、查詢資料，或者是透過操作、模仿來學習。
如果老闆不清楚自己員工的特質，很容易設計了錯誤的制度來規範他們，讓他們即使動機強烈，也有志難伸。
夢想：打造一個人才的天堂
“一個好的企業是一群人組織在一起，透過一種能長期替他們的參與者帶來最大滿意度的方法，提供有價值（有需要或有用的）的商品或服務。這些參與者有時被稱作利害關係人，包含老闆、股東、生產者和客戶。”
人才鑑定的始祖麥克里蘭，對於一間好企業的定義是如此呈現的。
換句話說，人才在企業內，也應該獲得最大的滿足：發揮自己的天賦，從中獲得成就感與快樂，而不僅僅是薪水上的滿足「餬口飯吃」而已。
上述兩種潛意識特質的測量，在我們的研發下已非難事，均可以精準且快速的測量出來（動機是透過圖像，特質是透過聲音頻率）。
想要將企業轉變成人才聚集的場所，方法早已備齊，只看您願不願改變思維，正視「認識自己」的重要性。